2004年6月30日水曜日

最前線に求められるもの。最前線に与えなければならないもの。

エンジニアにとっての最前線は顧客先である。

顧客先での作業はつらい。特に障害対応などだと尚更である。
顧客からの問い合わせはあるし、調べる環境はないし、やることはてんこ盛りだし。

最前線で一つ判断や顧客に対する言葉を間違えると、全身火だるまになる。

最前線に求められるものは、
・自分で判断するのか否かを決める判断力
かな。

その最前線を支援するのは、
・判断を支援する情報・人・もの等の補給路
・作業に集中させ、顧客からの各個撃破から守るための現場指揮官
かな。

「とにかくやってこい」「最前線は何やってんだ」「今どうなっているんだ?」と言う暇があったら、将校クラスは最前線に出向くべきだな。
そして、最前線で顧客対応を一手に引き受けるコンタクトパーソンになって、
各エンジニアが最大限の能力を発揮できるようにすべきだな。

似たような話で障害時の対応と言うものがあった。
これは、コンタクトパーソンが状況を逐一報告することで、個別の攻撃から部隊を守った例だと思われる。


��しかし、戦闘厳しい折に大将クラスが最前線に出かけるとなると、
��全軍の指揮は出来ないし、最後の砦が出かけるので後がないしで、
��これまたタイミングが難しい。

4 件のコメント:

  1. > 最前線に求められるものは、
    > ・自分で判断するのか否かを決める判断力
    そしてこれの根源となるのが、確たるポリシーです。ここで言うポリシーは個人のポリシーではなく、組織としてのポリシーです。これがあやふやであると最前線は大混乱します。
    G.M.ワインバーグの「技術リーダーシップの人間学」だったと思いますが、パットン将軍の例が出ています。彼は現場では何も指揮しなかったと言います。なぜなら最前線の現場では部下たちは何をすればよいのか、つまりどのようなポリシーのもと振舞えば良いのか、その時点でわかっていたからです。パットンは強力なポリシーを持った組織作りをすることでリーダーシップを発揮した人でした。
    リーダー自身が仕事に対して何を「善し」とし、何を「問題」と感じるか、事前の洗い直しが出来ているのは重要なことです。
    もう一つ。将校クラスにはリーダーとマネージャが居ますが、これらは区別されなければなりません。リーダーは何かを最終的に決める人であり、マネージャはそれを円滑に進める人です。
    上記の場合ではマネージャは、まさにコンタクトパーソンとして動く人です。リーダは、問題全体を俯瞰する位置で、トップレベルの決定を行う人ということになります。
    いずれが欠けても現場は混乱することになります。

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  2. >> 最前線に求められるものは、
    >> ・自分で判断するのか否かを決める判断力
    >そしてこれの根源となるのが、確たるポリシーです。
    >ここで言うポリシーは個人のポリシーではなく、
    >組織としてのポリシーです。
    私の言葉で言うなら、それはポリシーと言うより、
    文化とか風土だな。

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  3. > 私の言葉で言うなら、それはポリシーと言うより、
    > 文化とか風土だな。
    ポリシーは
    �� リーダー自身が仕事に対して何を「善し」とし、
    �� 何を「問題」と感じるか、事前の洗い直しが
    �� 出来ているのは重要なことです。
    ここにかかります。言うなれば、もっと明確で首尾一貫した「方向性」です。
    それは「ルール」や「契約」や「サービス仕様書」のような、もっと厳密なものである場合もあるでしょう。
    風土や文化のような「雰囲気」というか「そんなの当たり前だ」なんてのはポリシーではありません。「あたりまえは指導力の放棄だ」という言葉もあります。
    少なくとも私はそう思っています。

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  4. 私が言う「文化」「風土」とは、まさに下記のことです。
    > なぜなら最前線の現場では部下たちは何をすればよいのか、
    > つまりどのようなポリシーのもと振舞えば良いのか、
    > その時点でわかっていたからです。
    某自動車会社の話が新聞をにぎわしていますが、
    私の言葉では「あそこの企業文化がおかしい」です。
    たぶん、ねぎの言葉なら「あそこのポリシーがおかしい」になるのでしょう。
    「文化」「風土」が「ポリシー」より曖昧であるとは思っていません。

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